Diagnostic organizational Evaluarea personalui Asistenta in schimbarea organizationala Training si instruirea personalului Consultanta manageriala personalizata Sesiuni de teambuilding
ELF consulting – psihologie manageriala, resurse umane
prima pagina de ce elf? servicii elf clientii nostri contact
harta site

Articole

Noutati în psihologia organizationala

Forum

Dezbateri teoretice la probleme practice

Dictionar

Concepte, comentarii exemple, interpretari

Divertisment

Si managerii zambesc...

Paradoxuri ale practicii manageriale (II)
Managementul resurselor umane in sec XXI

Paradoxul lui Icar

Cunoasteti succesul pe care l-au obtinut uzinele Ford la inceputul secolului trecut prin inovatiile asupra liniilor de productie si cu revolutionarul model T ? Masina era recunoscuta prin superioritatea ei la capitolul stabilitate si durabilitate. Inovatiile privitoare la introducerea liniilor de productie au condus la cresterea vitezei de fabricare a acestui automobil, dublarea salariilor muncitorilor (fata de standardul de salarizare din industria de profil de atunci). Uzinele Ford au ajuns sa produca un automobil la fiecare 15 secunde! Timp de 20 de ani s-au construit 15 milioane de automobile de tip T iar uzina a ajuns sa aiba un profit de 60 milioane de dolari in 1916! Totusi dupa un sfert de secol uzinele au intrat in declin. Considerand ca au gasit cheia succesului si ca acesta se numeste modelul T, conducerea companiei a respins cu indarjire orice incercare de perfectionare sau de schimbare a modelului. Este celebra afirmatia lui Henry Ford: “Orice culoare este buna pentru modelul T atata timp cat este neagra”. Prabusirea a fost ameliorata intr-un tarziu prin introducerea unor noi linii de productie, schimbarea conducerii si achizitionarea companiei Lincoln Motor.

Adesea forta de care dispun unele companii antreneaza excese care determina prabusirea. Icar – personaj mitologic, a zburat atat de aproape de Soare incat ceara de care erau prinse aripile s-a topit iar el a cazut in Marea Egee. Paradoxul consta in acela ca atuul sau cel mai puternic i-a cauzat prabusirea. Pentru organizatii, de multe ori succesul duce la specializare, la exagerare, la incredere prea mare in propriile forte. Factorii care determina succesul cum ar fi strategiile specifice, cultura organizationala, sistemele de lucru si de operare cu informatiile, liniile de distributie, etc, daca sunt duse la extrem antreneaza declinul.

La nivel individual increderea puternica in aplicarea unei retete care a functionat in trecut si care a generat succes si perseverenta in aplicarea ei poate conduce la atrofierea interesului pentru noi provocari. Exista cazuri insolvabile in care managerii “nu stiu sa faca altceva” sau nu “pot concepe ca lucrurile ar putea merge altfel” si atunci trebuie schimbati sau recalificati. Problema nu este insa la nivel de cunostinte ci la nivel de atitudini iar intr-un proces de schimbare acestea se amelioreaza cel mai greu. In ce masura ca manager imi reformulez planul de lucru si strategia, cat de mult sunt controlat de cutume, traditii si ritualuri? , de ce primesc si de ce ofer permanent aceleasi raspunsuri ? De multe ori la nivel individual apare autosuficienta (valabila si in sport) si scaderea abilitatii de a face comparatii si evaluari obiective, scaderea apetitului pentru nou si necunoscut.

La nivel organizational, cel mai des, paradoxul lui Icar se manifesta prin utilizarea exagerata doar a unei strategii care a fost eficienta si a adus avantaje concurentiale in trecut. Acest lucru antreneaza atragerea si formarea de competente doar de un anume tip si mai ales oameni cu un anume comportament organizational (in general obedient) care formeaza o monocultura intolerabila la nou. Intrebarile care se pun la nivel organizational ar fi: cum asigura organizatia receptarea noului, punerea de intrebari si reformularea acestora, evaluarea cauzelor succesului, asigurarea flexibilitatii in gandirea solutiilor, construirea unor noi strategii si imbunatatiri permanente ?

La inceputul acestui secol datorita globalizarii, a noii tehnologii si a vitezei de transfer a informatiilor, paradoxul lui Icar nu se mai manifesta ca in exemplul uzinelor Ford (de abia dupa 20 de ani de succes), ci il intalnim la foarte putin timp dupa aparitia primului succes.

Ce solutii au adoptat organizatiile impotriva acestui paradox ? Unele firme si-au construit departamente de cercetare-dezvoltare – dar aceasta solutie foarte rar a dat roade. De exemplu orice propunere de schimbare este inabusita daca nu este formulata de acest departament, dar acest departament “se subordoneaza” aceleiasi culturii organizationale cu un anumit nivel de toleranta la nou. Mai mult, ati vazut formulate vreodata obiective concrete pentru astfel de departamante? daca acestea nu sunt formulate, indiferent ce fac astfel de departamente “e bine”. Daca dimpotriva, obiectivele sunt riguros formulate e ca si cum ai cere cuiva sa ii vina inspiratia la comanda... Alte organizatii angajeaza pur si simplu oameni care nu au altceva de facut decat sa vina permanent cu propuneri. Solutia este ceva mai fericita daca respectivele persoane au o zestre a personalitatii deosebita: ingeniosi, analisti, perseverenti si flexibili in acelasi timp, “capabili sa se lupte cu morile de vant”, toleranti la incertitudine si cu competente foarte diverse atat tehnice cat si din sfera socio-umana, ori astfel de “profil de personalitate” este foarte greu de gasit iar unele dintre trasaturi sunt si autocontradictibile. Altfel, de cele mai multe ori aceste persoane “care nu isi gasesc locul” parasesc destul de repede organizatia.

Una din solutiile cele mai eficace este construirea unei culturi care sa isi impuna permanent provocarea noului si a imbunatatirii permanente cum sunt culturile “Just in time” sau “Managementul Calitatii Totale” . Aceste demersuri de schimbare culturala sunt insa foarte pretentioase si foarte multi angajati traiesc dramatic astfel de schimbari. Succesul unor astfel de culturi este evident in organizatiile japoneze unde diferenta semantica intre munca si pasiune este foarte subtire. Pentru cultura romaneasca o filozofie a imbunatariii continue este foarte greu de implementat.... dar asta este valabil pana cand un manager sau un leader adevarat va spune cu hotarare “Ba se poate”.

elf

Comenteaza acest articol.

copyright © 2005 elfconsulting

web design by ripple design
html & php script by arocora